Manajemen Strategik : Studi Kasus DAYA SAING PT. ASIA PACIFIC FIBERS

MANAJEMEN STRATEGIK:

DAYA SAING PT. ASIA PACIFIC FIBERS

Tugas Individu

Program Studi: Strata I Akuntansi

 

 

 

 

 

Disusun Oleh:

 

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2016

KATA PENGANTAR

Penggunaan strategi tidak terlepas dari berbagai pertimbangan baik factor internal maupun eksternal. Strategi akan menjadi alat yang efektif ketika pertimbangan-pertimbangan yang dibutuhkan telah diproyeksikan dengan benar. Oleh karena itu, pada Tugas Akhir ini membahas mengenai bagaimana perusahaan menentukan dan menghitung strategi dengan benar, menggunakan analisis bisnis EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) serta dengan membandingkan perusahaan pesaing lain dengan menentukan CPM (Competitive Profile Matrix). Setelah menganalisis, dapat ditentukan formulasi strategi melalui SPACE matriks dan QSPM matriks.

  

ABSTRAK

Tugas akhir ini berjudul “Daya Saing PT Asia Pacific Fibers”. Latar belakang penulis memilih judul tersebut adalah berdasarkan pada permasalahan yang dihadapi oleh PT Asia Pacific Fibers dalam menjalankan operasionalnya yang memiliki banyak kendala, baik eksternal maupun internal. Berdasarkan permasalahan tersebut penulis membahas poin-poin berikut :

• Pengembangan tujuan perusahaan
• Analisis bisnis EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation)
• Membandingkan dengan 2 perusahaan pesaing untuk menentukan CPM (Competitive Profile Matrix).
• Penggunaan strategi SPACE matriks
• Penggunaan QSPM matriks
• Implementasi Strategi

Penulis menyimpulkan bahwa PT Asia Pacific Fibers mempunyai potensi untuk mengembangkan usahanya dilihat dari kekuatan internal dan eksternal yang dimiliki dan kepeduliannya terhadap karyawan membuat bisnis dapat berkelanjutan.

 

 

DAFTAR ISI

1. Kata Pengantar ………………………………………………….……………..i
2. Abstrak…………………………………………….…………………………...ii
3. Daftar isi……………………………………………………….……………….iii
4. Deskripsi PT Asia Pacific Fibers………………………………………………1 – 2
5. Pengembangan Tujuan Perusahaan…………………………………....……….3 – 4
6. Analisis Bisnis………………………………………………………...………..5 – 9
7. Formulasi Strategi………………………………………………………..…….10 – 12
8. Implementasi Strategi……………………………………………………..……13 - 14

DESKRIPSI

PT ASIA PACIFIC FIBERS

1. Penjelasan Visi dan Misi Perusahaan

 Sebagai perusahaan produsen polyester terkemuka di Indonesia, PT Asia Pacific Fibers mempunyai visi dan misi yang dapat diintegrasikan kepada semua karyawan dari level rendah sampai tertinggi, hal ini merupakan strategi perusahaan untuk bersaing di pasar local maupun internasional.

Visi PT Asia Pacific Fibers adalah : ” Menjadi salah satu perseroan kelas dunia dengan penciptaan produk terbaik secara konsisten menyediakan produk-produk yang senantiasa memuaskan pelanggan.”

Sedangkan misi PT Asia Pacific Fibers adalah : “Untuk menciptakan keunggulan bersaing berupa penciptaan produk yang berkualitas prima dengann biaya yang kompetitif dan upaya tepat waktu serta inovasi produk yang bersinambungan.”

Sementara, tujuan dari perusahaan ini adalah : Menjadi industri terkemuka dalam pembuatan bahan polyester.

 

 

1. Gambaran Umum Bisnis Perusahaan
   PT Asia Pacific Fibers dahulunya bernama PT Polysindo Eka Perkasa didirikan pada tanggal 15 Februari 1984 dan memulai kegiatan komersialnya pada tahun 1986. Kantor pusat PT Asia Pacific Fibers berada di Kendal, Jawa Tengah dan fasilitas pabrik PTA, polymer dan fiber berada di Karawang, Jawa Barat. Sementara kantor perwakilan terletak di Gedung “The East”, lantai 35, Jl Lingkar Mega Kuningan Kav. E-3 No.1, Jakarta.
   Induk usaha perusahaan ini adalah Damiano Investment BV., yang didirikan di Belanda. Sementara induk usaha utama adalah ADM Capital dan Spinnaker Capital Group yang masing-masing berdomisili di Hong Kong dan Inggris. Pemegang saham yang mempunyai 5% atau lebih saham Asia Pacific Fibers diantaranya : Damiano Investment BV (55,73%), KYOA Investment Limited (6,69%) dan PT Multikarsa Investama (5.68%).
   Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan perusahaan adalah meliputi industry kimia dan serat sintetis, pertenunan dan perajutan serta industry tekstil lainnya. Produk-produk yang dihasilkan meliputi PTA (Purified Terephthalic Acid), polyester chips, staple fiber, filament yarn, dan performance fabrics.
   Pada tanggal 14 Desember 1990, PT Asia Pacific Fibers memperoleh pernyataan efektif dari Bapepam-LK untuk melakukan Penawaran Umum Perdana Saham POLY (IPO) kepada masyarakat sebesar 12.000.000 dengan nilai nominal Rp 1.000,- per saham dengan harga penawaran Rp 8.900,- per saham. Saham-saham tersebut dicatat pada Bursa Efek Indonesia (BEI) pada tatnggal 12 Maret 1991.
   PT Asia Pacific Fibers mempunyai anak usaha yang sedang dalam proses likuidasi, yaitu Texmaco Jaya Tbk yang dinyatakan pailit pada tahun 19 Agustus 2011. Texmaco Jaya Tbk (TEJA) di delisting dari Bursa Efek Indonesia pada tanggal 10 Oktober 2008.

PENGEMBANGAN TUJUAN PERUSAHAAN

 

PT Asia Pacific merupakan produsen fiber ternama di Indonesia. Produk-produk berbasis polyester tanpa henti berada di bawah tekanan akibat kelebihan kapasitas, dan melemahnya permintaan di pasar utama China. Margin PTA yang mulai turun pada tahun 2012 masih tetap di bawah tingkat biaya pada tahun 2015. Berlanjutnya koreksi harga komoditas yang dipicu oleh jatuhnya harga minyak mentah dan volatilitas telah mendorong turunnya produk-produk berbasis polyester dan turunnya marjin secara signifikan.

Ketidakpastian pasar pada harga komoditas dan berkurangnya permintaan domestic karena perlambatan ekonomi sepanjang tahun berdampak negative pada sektor manufaktur domestic dan sektor TPT mengalami dampak paling buruk. Industry ini tetap lesu disertai penurunan konsumsi sektor retail. Meskipun hal ini merugikan perdagangan, perseroan mampu mempertahankan operasional dua pabrik pada kapasitas yang cukup optimal dengan standar efisiensi yang tinggi, didukung oleh permintaan yang berkelanjutan dari basis pelanggan domestic yang kuat.

Factor lain yang memberi dampak pada penurunan marjin adalah kerugian operasional perusahaan yaitu kegiatan operasional pabrik PTA. Hal yang harus dilakukan perusahaan adalah menghentikan kegiatan operasional PTA akibat perdagangan saat ini dan untuk memenuhi kebutuhan PTA dari pihak luar. Fasilitas produksi PTA perlu diubah untuk meningkatkan efisiensi yang setara dengan fasilitas produksi dengan teknologi terbaru.

Meskipun terdapat Kendala keuangan, perusahaan berkomitmen untuk terus bergerak menuju arah strategis diversifikasi produk dan pasar dengan tetap berfokus pada peningkatan volume dan nilai tambah produk ke segmen pasar baru.

Serat dan benang filament akan menjadi produk unggulan yang kompetitif disbanding kapas dan serat alami meskipun marjin komoditas mengalami tekanan, hal ini disebabkan lemahnya prospek minyak mentah dan penurunan harga polyester. Oleh karena itu, produk Performance Fabric diperkirakan mengalami pertumbuhan yang signifikan yang semakin berkembang di Asia untuk konsumsi di tekstil rumah, konstruksi bangunan, pakaian olahraga, dan kain non-woven untuk produk kesehatan dan kebersihan.

Perusahaan dengan kemampuan yang baru dibangun untuk meningkatkan volume produk khusus (benang berwarna/PBT) untuk aplikasi tekstil interior rumah dan otomotif dan strategi untuk sumber PTA dengan formula harga yang kompetitif, akan mampu menghadapi persaingan dan mempertahankan pangsa pasarnya selain membuat masuk ke segmen pasar baru. Hal ini pada gilirannya akan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.

Restrukturisasi utang terjamin yang belum ada penyelesaian terus menjadi hambatan untuk bergerak maju dan melaksanakan rencana pertumbuhan. Pasca melakukan restrukturisasi, posisi keuangan perusahaan akan meningkat secara signifikan dengan posisi utang yang dibawa ke tingkat yang layak. Hal ini akan memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan pendanaan dari pasar untuk memenuhi investasi jangka pnedek dan panjang untuk mengimplementasikan rencana pertumbuhannya.

ANALISIS BISNIS

 

1. External Faktor Evaluation (EFE) Matrix Dan Internal Faktor Evalution (IFE) Matrix

Kedua matriks tersebut merupakan matriks portofolio yang akan memetakan posisi bisnis dalam diagram skematik yang dibagi dalam 9 sel. Matriks ini disusun berdasarkan 2 dimensi, yaitu total terbobot dari matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) dan EFE (External Faktor Evaluation) pada sumbu vertikal. Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan utama perusahaan terhadap fungsi-fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE memungkinkan perencana strategi untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal, seperti : ekonomi, politik, social, teknologi dan kondisi persaingan. Analisa ini mempunyai skala 100 hingga 400 pada setiap sumbu.

Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, poltik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan strategi perusahaan saat ini tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.

 

Faktor Kunci Eksternal	Bobot	Bobot Relatif	Keterangan
Opportunity
Merupakan market leader dari produk polyester, sehingga dapat mendukung perusahaan untuk memperluas daerah pemasaran serta target pasar	4	0,2	Sangat penting
Pertumbuhan ekonomi yang berdampak pada peningkatan daya beli masyarakat akan produk yang ditawarkan di pasar, operasional perusahaan menjadi lebih cepat dan efektif	4	0,2	Sangat penting
Tingkat pendapatan yang meningkat akan meningkatkan daya beli masyarakat	3	0,15	Penting
Mempunyai pasar domestik dan pasar luar negeri	3	0,15	Penting
Threats
Keterlambatan membayar kewajiban sehingga beban bunga yang harus dibayar menjadi lebih besar	3	0,15	Penting
Peraturan pemerintah mengenai pajak dan kebijakan ekspor-impor	3	0,15	Penting
Total	20	1

 

Hasil skor dari matriks EFE diatas adalah 2,2 yang mencerminkan kekuatan eksternal perusahaan tidak begitu kuat. Skor di bawah 2,5 mengindikasi organisasi yang lemah secara eksternal dan di atas 2,5 mencirikan posisi eksternal yang kuat.

Matriks evaluasi internal (IFE) menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.

Faktor Kunci Internal	Bobot	Bobot Relatif	Keterangan
Strengths
Mempunyai dana pinjaman yang jumlahnya cukup besar, perkembangan ekspansi yang signifikan serta investasi yang masuk sebagai dana tambahan	3	0,14	Penting
Tidak terdapat banyak pesaing di pasar produk Polyester	4	0,18	Sangat penting
Tenaga kerja yang terampil dan professional berdampak positif bagi perkembangan perusahaan	3	0,14	Penting
Tenaga kerja yang terampil akan mengurangi kebutuhan jumlah tenaga kerja yang banyak	4	0,18	Sangat Penting
Weakness
Persaingan produk baru apabila perusahaan tidak melakukan inovasi	4	0,18	Sangat Penting
Tidak ada pembatasan jumlah produk yang beredar sehingga permintaan pasar berkurang	4	0,18	Sangat Penting
Total	22	1

 

Hasil akhir berupa skor bobot total adalah 3,72 mencirikan organisasi kuat secara internal. Sementara bobot relatif tidak mempengaruhi kisaran bobot total karena bobot selalu berjumlah 1. Ketika suatu internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor tersebut harus dimasukkan dua kali dalam IFE matriks.

Penilaian intuitif mengenai IFE matriks ini tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman secara menyeluruh mengenai faktor-faktor di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada.

 

1. Competitive Profile Matrix (CPM)
   Kompetitif profil matriks mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta menilai kekuatan dan kelemahan khusus dalam hubungannya dengan posisi strategi perusahaan. Bobot dan skor total baik matriks CPM maupun matriks EFE mempunyai arti yang sama. Namun, faktor keberhasilan penting dalam matriks CPM mencakup isu-isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa perbedaan antara matriks EFE dan CPM. Pada matriks CPM faktor-faktor keberhasilan penting, karena tidak mencakup data spesifik dan mungkin berfokus pada isu-isu internal yang ada pada perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan dalam matriks CPM tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti pada matriks EFE. Dalam matriks CPM, peringkat dan bobot total perusahaan-perusahaan pesaing sangat dapat dibandingkan dengan sampel.
   Pada pasar Polyester, penulis membandingkan PT Asia Pacific Fibers dengan PT Pan Brother dan Indorama Syntetics yang juga produsen berbasis polyester ternama di Indonesia. Persaingan antara ketiga perusahaan ini dapat dinilai seimbang karena masing-masing mempunyai pasar yang luas.
    

No	CSF	Bobot	Asia Pacific Fibers		Pan Brother		Indorama Syntetics
			Nilai	Total Nilai	Nilai	Total Nilai	Nilai	Total Nilai
1	Kualitas jaringan industry yang dibangun (memberdayakan teknologi yang tepat guna).	0,15	3	0,45	2	0,3	4	0,6
2	Kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen (barang, pusat pengaduan, harga).	0,2	2	0,4	3	0,6	4	0,8
3	Menjaga hubungan baik dengan pemasok.	0,15	3	0,45	3	0,45	4	0,6
4	Memanfaatkan pesaing sebagai tolak ukur untuk meningkatkan keunggulan bersaing.	0,15	2	0,3	2	0,3	4	0,6
5	Memfokuskan usaha pada pasar yang potensial	0,15	1	0,15	1	0,15	4	0,6
6	Membangun kekuatan keuangan untuk membiayai setiap aktivitas bisnis inti	0,2	1	0,2	1	0,2	4	0,8
Total		1		1,95		2		4

 

Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relative dari faktor untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industry. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Yang berarti matriks di atas menunjukkan total bobot adalah 1 yang berarti penting.

                                        FORMULASI STRATEGI

 

1. Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
   Matriks posisi strategis dan aksi evaluasi atau analisis SPACE matriks adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi arti dan kebijaksanaan dalam rencana strategis tertentu. Analisis ini merupakan penilaian sistematis dari empat isu utama yang menyeimbangkan factor-faktor eksternal dan internal yang harus menentukan tema umum strategi eksternal dan internal.
   SPACE matriks telah terwujud sebagai instrumen yang dominan dalam merumuskan strategi alternatif yang didasarkan dalam empat unsur penting yang disebut kuadran dari SPACE matriks. Pertama, dimensi internal yaitu kekuatan keuangan (FS) dan keunggulan kompetitif (CA) dan dua lainnya adalah dimensi eksternal yaitu lingkungan stabilitas (ES) dan kekuatan industry (IS). Empat kuadran ini merupakan ketepatan strategi yang akan dipilih oleh perusahaan seperti startegi agresif, konservatif, defensive, atau kompetitif.
    

Kekuatan Keuangan	Peringkat	Rata - Rata
ROA	+5
Leverage	+4
Likuiditas	+6
Arus kas	+5
		+5.00
Keunggulan Kompetitif
Kualitas Produk	-1
Market Share	-1
Brand and image	-3
Siklus produk	-2
		-1.75
Lingkungan Stabilitas
Inflasi	-2
Teknologi	-1
Elastisitas permintaan	-2
Pajak	-4
		-2.25
Kekuatan Industri
Rintangan untuk masuk ke pasar	+6
Pertumbuhan potensial	+4
Akses untuk pembelanjaan	+4
konsolidasi	+5
		+4.75

 

Dari data di atas dapat diperoleh titik koordinat vector :

x-axis (CA + IS) = +3

y-axis (ES + FS) = +2.75

dapat diperoleh koordinat xy adalah {(+3) , (+2.75)}

 

 

 

 

 

1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
    
   Matriks perencanaan strategis kuantitatif atau analisis QSPM dirancang untuk menentukan daya Tarik relative dari berbagai tindakan alternatif. Matriks ini merupakan alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan pada factor-faktor keberhasilan dari eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
    

Faktor-faktor utama		Pengembangan Pasar		Penetrasi Pasar
Peluang Eksternal	Bobot	AS	TAS	AS	TAS
Market leader dari produk polyester	0,2	4	0,8	4	0,8
Pertumbuhan ekonomi yang berdampak pada peningkatan daya beli masyarakat	0,2	3	0,6	4	0,8
Tingkat pendapatan yang meningkat	0,15	3	0,45	3	0,45
Mempunyai pasar domestik dan pasar luarnegeri	0,15	4	0,60	3	0,45
Ancaman Eksternal	Bobot	AS	TAS	AS	TAS
Terlambat membayar kewajiban	0,15	4	0,60	2	0,30
Peraturan pajak pemerintah dan kebijakan ekspor-impor	0,15	3	0,45	2	0,30
Jumlah Bobot Kekuatan Eksternal	1,00
Kekuatan Internal	Bobot	AS	TAS	AS	TAS
Besarnya dana pinjaman	0,14	4	0,42	4	0,42
Tidak terdapat banyak pesaing	0,18	3	0,54	4	0,72
Tenaga kerja yang terampil dan professional	0,14	3	0,42	2	0,28
Tidak memerlukan tenaga kerja yang banyak	0,18	3	0,54	2	0,36
Kelemahan Internal	Bobot	AS	TAS	AS	TAS
Persaingan produk baru	0,18	4	0,72	4	0,72
Tidak ada batasan jumlah produk yang beredar	0,18	4	0,72	4	0,72
Jumlah Bobot Kekuatan Internal	1,00
Jumlah Keseluruhan TAS			6,86		6.32

 

Dari tabel di atas, terdiri dari dua strategi alternatif yaitu pengembangan pasar dan penetrasi pasar sebagai pertimbangan PT Asia Pacific. Jumlah keseluruhan daya Tarik total adalah 6,86 dan 6,32 yang mengindikasikan perusahaan lebih memilih strategi pengembangan pasar.